Charlier Julien

Socio-économique, Entreprise

Liège 1926

Comme le verre et les charbonnages, la sidérurgie est l’un des trois piliers de l’économie wallonne. Ébranlée par le premier choc pétrolier, elle n’évite pas un processus de regroupements, fusions et fermetures. Dans le bassin carolorégien, Albert Frère procède à une politique de rachats et de fusions : Thy-Monceaux, Marcinelle, Le Ruau, Providence sont intégrées dans Hainaut-Sambre. Dans le bassin liégeois, à l’instigation des grands groupes financiers, dont surtout la Société générale de Belgique, on procède à une concentration des outils autour de Cockerill : à l’entame des années 1970, Marihaye, Ougrée, Espérance, Longdoz, Angleur, et bien d’autres, sont dorénavant « fondus » au sein de la SA Cockerill. Comme directeur général, la Société générale a désigné Julien Charlier ; il remplace Charles Huriaux (décembre 1975). À la différence de ses prédécesseurs, ce Liégeois n’a pas une formation d’ingénieur et il n’a pas de connaissance particulière dans le secteur de la sidérurgie. Son parcours est atypique. Ouvrier chez Balteau, il y a gravi les échelons : dessinateur, il s’est fait vendeur, dessinateur commercial avant d’acheter une partie de l’entreprise. Quand General Electric se présente, Balteau tombe dans l’escarcelle de l’entreprise américaine. Julien Charlier part alors pour les États-Unis et devient l’un des directeurs de GE. C’est à ce moment qu’il se forme aux techniques de management en décrochant un Master of Business administration de l’Université de Chicago.

C’est avec les méthodes américaines de management qu’il tente d’imposer un nouvel esprit d’entreprise au groupe Cockerill: il encourage la mobilité, pousse à la centralisation, écarte l’ancienne direction pour privilégier soit des « extérieurs », soit des cadres internes promus selon des critères de mérite. En 1977, ressentant le besoin de former davantage les cadres de sa société, Julien Charlier met sur pied, sur le modèle ambitieux d’une business school, une formation spécifique au sein d’une École liégeoise du Management (ELM). Par la suite, s’ouvrant à la formation de cadres d’autres entreprises, cette structure deviendra « Entreprise, Perfectionnement, Management » (EPM) et la formation sera un passage obligé. Mais, à la fin des années 1970, la révolution introduite par Julien Charlier au sein de la société n’est pas sans générer des tensions, à l’heure où la sidérurgie européenne est en pleine crise, et où la Belgique régionalise diverses compétences (lois d’août 1980), hormis la sidérurgie, « compétence nationale ». À l’instigation d’André Cools (décembre 1980), notamment, les autorités publiques forcent Cockerill et Hainaut-Sambre à unir leur destinée, au sein du groupe Cockerill-Sambre (créé le 16 janvier 1981). Après des mois de cohabitation difficile dans un ensemble hétéroclite, Julien Charlier quitte l’acier wallon pour le fil à coudre français.

Appelé à la rescousse par DMC qui le nomme directeur général en novembre 1981, il reçoit mission de sauver le plus gros groupe français du textile, Dollfus, Mieg et Cie, société née au XVIIIe siècle en Alsace et qui, grâce au mercerisage, est devenue le numéro 1 européen du fil à coudre en fusionnant avec Thiriez & Cartier-Bresson en 1961. Ébranlé par le premier choc pétrolier, DMC doit céder une cinquantaine d’usines et licencier plus de 10.000 personnes. La crise est à son paroxysme quand Julien Charlier arrive. Nommé PDG de DMC en 1984, le patron wallon transforme totalement le groupe, faisant passer la capitalisation de 65 millions de francs français à 2,5 milliards dix ans plus tard et mettant l’accent sur la qualité. Ayant conscience du phénomène de globalisation dès les années 1980, il pousse les patrons du textile réunis au sein de l’Union des Industries textiles (qu’il préside de décembre 1991 à décembre 1993) à s’opposer aux principes que s’apprêtaient à intégrer les négociateurs dans les Accords du GATT. Face aux changements attendus, il incite DMC à s’implanter en Chine (milieu des années 1990). Quand il quitte la direction de DMC en 1994, le groupe est redevenu le leader mondial du tissu imprimé. De 1994 à 1997, il reste président du Comité de surveillance avant de remettre son mandat. Malgré l’ouverture des magasins Loisirs & Création, DMC devra renoncer à son activité traditionnelle et tabler sur la diversification.

Sources

Centre d’archives privées de Wallonie, Institut Destrée, Revues de Presse
Michel CAPRON, La sidérurgie en Wallonie entre Usinor, Duferco et Arcelor, dans CH du CRISP, n°1786-1787, Bruxelles, 2003
Cédric LOMBA, Leurres et malheurs des techniques managériales depuis les années 1970 : projets de transformation des cadres et employés de l’industrie, analyse n°100 de l’IHOES,
Cédric LOMBA, Les modèles productifs dans la sidérurgie belge : la construction de compromis autour des politiques d’investissements (1970-1987), Onzième rencontre internationale du Gerpisa, Paris, 2003